Thiếu bí quyết quản lý khủng hoảng

Đa số các công ty lớn trênthế giới đều có những kế hoạch chi tiết đối phó với những trận động đất kinhhoàng hoặc những vụ tấn công khủng bố đẫm máu. Tuy nhiên, hầu hết các đạigia này lại chẳng có một kế hoạch nào để đối phó với chính thảm họa do mìnhgây ra.

Trường hợp  của Toyota là mộtví dụ. Xưa nay, thương hiệu Toyota đồng nghĩa với chất lượng. Nhưng vừaqua,  hãng này đã tỏ ra chậm trễ và thiếu quyết đoán  trong việc ứng phó vớivấn đề an toàn của sản phẩm Toyota dẫn đến việc phải thu hồi 8,5 triệu chiếcxe trên toàn thế giới. Các đợt thu hồi trải dài nhiều năm và được tiến hànhnhiều đợt.

Thậm chí tài liệu nội bộ củaToyota còn cho biết Toyota đã bỏ tiền thuê mướn các tổ chức vận động hànhlang để Quốc hội Mỹ trì hoãn việc thông qua những quy định không có lợi choToyota và chính quyền Mỹ cho phép thu hồi một cách hạn chế số lượng xe cólỗi. Chiêu này đã giúp Toyota tiết kiệm được trên 100 triệu USD.

Người tiêu dùng nước ngoàirất khác

Câu hỏi được đặt ra là tạisao một công ty lớn như Toyota từng tự tin bước những bước dài trên sân chơitoàn cầu của các đại gia  lại tỏ ra lúng túng - nếu không muốn nói thất bại– trong việc giữ lòng tin của khách hàng khi ngộ nạn?

Nhiều người cho rằng câu trảlời nằm ở nền văn hóa đồng thuận của Nhật với đặc điểm quá trình ra quyếtđịnh thường kéo dài lê thê làm trì hoãn việc đáp ứng nhanh chóng.

Ở Nhật, các công ty được nuôidưỡng trong một xã hội đặc biệt thân thiện với doanh nghiệp, người tiêu dùngkhông tích cực trong chuyện khiếu nại.

Cụ thể, cơ quan  bảo vệ người tiêu dùng của chính phủ Nhật hơn chục năm naychỉ nhận được 112 đơn khiếu nại kể từ năm 1995 so với 53.000 đơn khiếu nại ởMỹ, chỉ tính trong năm 2008.

Những vụ kiện cáo cũng hiếm khi xảy ra. Và nếucó thì  đối đế lắm mới xử lý theo kiểu  dàn xếpngoài tòa án. Bộ luật quy định trách nhiệm củacác doanh nghiệp đối với sản phẩm của mình chỉđược thông qua hồi năm 1994.

Ở Nhật là như thế nhưng khiphát triển ra nước ngoài,  các công ty Nhật dễ gặp nạn. Họ phải đối mặt vớinhững người tiêu dùng có những đòi hỏi cao và hệ thống luật bảo vệ ngườitiêu dùng ở nước ngoài cũng khắt khe hơn. Vậy mà họ không có những đội xử lýtình huống như các công ty nước ngoài.

Koichi Oizumi, giáo sư mônquản lý khủng hoảng  ở Trường Đại học Aomori Chuo Gakuin, nhận định: “Toyotađã gióng lên một tiếng chuông cảnh báo với tất cả các công ty Nhật. Vẫn cònnhiều công ty không hiểu rằng quản lý khủng hoảng là rất cần cho sự sống còncủa họ”.

Đào tạo và huấn luyện nhânviên quan hệ với công chúng và xử lý tình huống là tương đối mới mẻ ở Nhật.Sau trận động đất kinh hoàng ở Kobe năm 1995 giết chết 6.400 người, các khóađào tạo và huấn luyện xử lý khủng hoảng mới bắt đầu được dạy.

Hiện nay, chỉ có 1/8 công tyNhật có phòng quản lý khủng hoảng và tuổi đời của các phòng này là  chưa đến5 năm, theo cuộc khảo sát 200/1.159 công ty Nhật hồi năm 2008.

Các công ty Nhật cũng thiếuchuyên viên tư pháp. Năm ngoái, Nhật chỉ có 350 luật gia được sử dụng trongcác công ty so với 80.000 ở Mỹ, theo số liệu của Hội đoàn Luật gia Nhật.Cách đây 10 năm chỉ có 64 người!

Hitoshi Motegi, quản lý viênkhủng hoảng của công ty tư vấn Tokio Marine &Nichido Risk, nhận xét  rằngcác công ty Nhật  tích cực  in  sách  cẩm nang nhưng lại thiếu kế hoạch hànhđộng khả thi.

Do đó, trong 10 năm qua,nhiều công ty Nhật xử lý khủng hoảng do họ gây ra một cách vụng về. Ví dụ,năm 2000, Masatoshi Ono, giám đốc công ty vỏ xe hơi Bridgestone/Firestone,không thể giải trình trước một ủy ban Hạ viện Mỹ lý do vỏ xe của hãng sửdụng trên xe Ford Explorer SUV nổ hàng loạt gây ra  hơn 250 vụ tai nạn chếtngười. Bridgestone đổ lỗi cho xe Ford không an toàn, trong khi hãng Ford đổlỗi cho vỏ xe. Sự thật chưa rõ trắng đen nhưng uy tín của hai công ty đều bịsụt giảm rõ rệt.

Đừng mơ tưởng là số 1 ởnước ngoài

Nhiều vụ che giấu bị vỡ lởcũng là nguyên nhân làm người tiêu dùng nghi ngờ. Hãng xe hơi Mitsubishitừng cố tình che giấu lỗi kỹ thuật dẫn đến hai tai nạn chết người trong 10năm liền. Sau khi bị phát giác, hãng mới chịu thu hồi hàng triệu xe hồi đầuthập niên 2000.

Trường hợp của hãng điện giadụng Panasonic là một ngoại lệ hiếm hoi. Năm 2005, hãng này đã mau chóng thuhồi cả triệu chiếc quạt lò sưởi làm rò rỉ khí độc carbon monoxide khiến 2người chết và 8 người bị thương. Ngoài ra, hãng còn thay thế các bảng quảngcáo sản phẩm bằng thông báo thu hồi và những lời xin lỗi khách hàng. Thôngbáo xin lỗi này hiện vẫn còn lưu trên website của hãng.

Đài truyền hình Nhật NHK mớiđây ca ngợi nỗ lực của hãng Panasonic “đã làm  trái tim chúng ta rung động”và kêu gọi hãng Toyota noi gương hãng Panasonic.

Theo nhận xét của ông KyosukiMori, cựu giám đốc quan hệ với công chúng hãng Mitsubishi,  việc ông AkioToyoda, Chủ tịch hãng Toyota, không xuất hiện trước công chúng nhiều tuầnliền, người Nhật có thể hiểu và thông cảm nhưng đối với nước ngoài là đángtrách.

Giáo sư Oizumi từng nhận định: “Nếu muốn thànhcông ở nước ngoài, các công ty Nhật cần  pháttriển cách nhìn nhận vấn đề theo con mắt củangười tiêu dùng và thích ứng linh hoạt với nhữngbiến động chính trị và xã hội ở nước mà mìnhđang hoạt động”.

“Còn nếu làm không đượcchuyện ấy thì đừng bao giờ mơ tưởng trở thành số 1 ở nước ngoài” - giáo sưOizumi nhấn mạnh.