CEO trong thế kỷ 21 không chỉ cần có năng lực quản lý tốt, mà họ còn phải là
những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá khá chuẩn xác
về biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và mầm mống vấn đề bên trong tổ
chức.
Từ đó, chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp lên HĐQT và trực tiếp dẫn dắt
doanh nghiệp trong suốt quá trình thay đổi này
Theo mô hình quản trị truyền thống thì các CEO chủ yếu làm công tác quản lý, còn
Hội đồng quản trị (HĐQT) đóng vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên, đến đầu thế kỷ 21, sự
thất bại của hàng loạt thương hiệu toàn cầu, mà điển hình General Motor - GM,
cho thấy khả năng quản lý tốt của CEO vẫn chưa là điều kiện đủ giúp doanh nghiệp
thích nghi với sự biến động chóng mặt của môi trường kinh doanh ngày nay.
CEO trong thế kỷ 21 không chỉ cần có năng lực quản lý tốt, mà họ còn phải là
những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá khá chuẩn xác
về biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và mầm mống vấn đề bên trong tổ
chức để chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp lên HĐQT và trực tiếp dẫn dắt
doanh nghiệp trong suốt quá trình thay đổi này.
Khủng hoảng kinh tế kéo theo nhiều thách thức mà doanh nghiệp phải gồng mình đối
phó, nhưng đồng thời đây cũng được coi là cơ hội để tự đánh giá và làm mới chính
mình thông qua quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp. Trong suốt quá trình đó, CEO
- người điều hành hoạt động thường ngày của doanh nghiệp được đánh giá như người
nhạc trưởng chỉ huy - có vai trò tiên quyết tạo nên thành công hay thất bại của
toàn cuộc hành trình cải cách.
 |
Ông Đỗ Thanh Năm
- Chủ tịch, Giám đốc Công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win -
Win cho rằng, tái cấu trúc doanh nghiệp phải bắt đầu từ lãnh đạo
cấp cao nhất; thể hiện sự tiên phong, ý chí quyết tâm, và tinh
thần đồng lòng thay đổi để hướng quá trình tái cấu trúc về chung
một mục tiêu. CEO sẽ dựa trên việc đánh giá môi trường bên
trong, bên ngoài và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp để chọn
lựa chính xác khâu nào, bộ phận nào cần phải tái cấu trúc. Bên
cạnh đó, CEO cũng phải chú ý tới 2 nhiệm vụ quan trọng khác: Một
là, quản trị tốt quá trình thay đổi và truyền thông hiệu quả để
tìm sự đồng thuận của toàn thể cán bộ nhân viên trong doanh
nghiệp; Hai là, xem quá trình tái cấu trúc như là một dự án, và
tư duy theo phương pháp quản trị dự án, trong đó, việc chọn
người chủ nhiệm dự án, giám đốc dự án phải được cân nhắc thật
kỹ.
Bản chất của tái cấu trúc là sự thay đổi để đạt hiệu quả hoạt
động cao hơn, nhằm thực tế hóa các mục tiêu của tổ chức. Ở đây,
chúng tôi muốn nhấn mạnh vai trò lãnh đạo của CEO trong việc dẫn
dắt toàn bộ quá trình thay đổi trên để từ hiện trạng của doanh
nghiệp đạt đến sự mong đợi.
Như một nguyên tắc chung, một tổ chức sẽ luôn có xu hướng chống
lại bất kể tác động nào làm thay đổi trạng thái thực tại của nó.
Khi tiến hành tái cấu trúc chắc chắn DN phải đối mặt với rất
nhiều áp lực lớn từ sự thay đổi trong nội tại doanh nghiệp.
Việc tái cấu trúc sẽ gặp khó khăn, nếu xảy ra các trường hợp
sau: Thứ nhất, thiếu sự quyết tâm cao độ và đồng lòng của Ban
lãnh đạo cấp cao; Thứ hai, tái cấu trúc chắc chắn sẽ làm ảnh
hưởng ít nhiều đến quyền lợi của một hay một số nhóm người. Việc
theo đuổi mục tiêu chiến lược và dung hòa lợi ích của tất cả các
nhóm là điều không dễ dàng gì. Nếu lãnh đạo quá dân chủ, thiếu
sự quyết đoán trong việc đánh đổi vì mục tiêu chung sẽ tạo điều
kiện cho nhóm chống đối có cơ hội cản trở tiến trình tái cấu
trúc; Thứ ba, tập trung vào lợi ích trước mắt nhiều hơn lợi ích
lâu dài sẽ đẩy việc tái cấu trúc vào ngõ cụt, thiếu tầm nhìn dài
hạn. Cuối cùng, thường gặp nhất, nguồn nhân lực chất lượng cao
bị giới hạn, và DN khó chọn lựa điểm đột phá, mà tiến hành thay
đổi tất cả nhưng thiếu sự kiểm soát.
Bởi vậy, quá trình tái cấu trúc cần được CEO phác thảo chi tiết
nhằm đạt kết quả khả quan trong tương lai và truyền nhiệt huyết,
mục tiêu chính tới từng thành viên trong doanh nghiệp. A.G.
Lafley - cựu CEO của P&G, khi thực hiện chuyển đổi văn hóa tổ
chức từ một tổ chức hướng nội sang hướng ngoại, đã lấy khách
hàng làm đối tượng trọng tâm, hoạch định một chiến lược kinh
doanh rõ ràng với mục tiêu tăng từ 2 tỷ khách hàng toàn cầu lên
3,5 tỷ người tiêu dùng toàn cầu ưa thích lựa chọn sản phẩm của
P&G. Lafley đã truyền tải thông điệp "Khách hàng là ông chủ" đến
tất cả nhân viên, cùng với hàng loạt các hoạt động hỗ trợ tuyên
truyền cho mục tiêu chuyển đổi này, ví dụ như việc thay các bức
tranh của danh họa nổi tiếng trong văn phòng làm việc sang các
bức tranh về người tiêu dùng...
Trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, thay đổi và chọn lựa
lại ngành/danh mục kinh doanh cũng là một trong những quyết định
chiến lược mà CEO phải nắm bắt, kiểm soát và thường xuyên đánh
giá hiệu quả. Bên cạnh đó, "trồng cây gì, nuôi con gì", kinh
doanh sản phẩm nào, hạn chế/ không kinh doanh sản phẩm nào cũng
là một thay đổi, một quyết định lớn đòi hỏi lãnh đạo doanh
nghiệp cấp cao nhất phải quyết định dứt khoát dựa trên cơ sở
thực tiễn và có tính khả thi cao.
Để đưa ra quyết định chính xác, việc trao đổi, tham khảo bài học
kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác ở Việt Nam và trên thế
giới là rất cần thiết đối với các CEO doanh nghiệp. Hy vọng
rằng, Hội nghị thường niên CEO SUMMIT 2012 - Diễn đàn của lãnh
đạo các doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam được diễn ra vào ngày 02
tháng 8 năm 2012 tại Hà Nội với chủ đề chính về tái cấu trúc
doanh nghiệp sẽ là cơ hội hiếm có, là cầu nối để các CEO gặp gỡ,
thảo luận và tìm ra biện pháp gỡ rối phù hợp cho riêng mình.
Theo VEF
