Mức tăng lạm phát cuối năm2011 nhiều khả năng sẽ trên dưới 15% sovới cùng kỳ năm trước, tức gấp đôi mức dự kiến đặt ra đầu năm.
Đồng thời, lãi suất tín dụng bằng VND của hệ thống ngân hàng được cho là sẽ còntiếp tục giữ ở mức như hiện nay, ít nhất đến hết quý 3/2011.
Trong điều kiện lãi suất vay trên 20%, chắc chắn các doanh nghiệp - đặc biệt làdoanh nghiệp nhỏ và vừa - sẽ phải đối mặt với áp lực ngày càng căng thẳng về trảlãi, cũng như thanh toán các khoản nợ đến hạn, duy trì hoạt động, lợi nhuận vàcả bộ máy sản xuất. Nguy cơ thu hẹp quy mô hoạt động và giãn nợ có thể đậm hơn,nếu sự căng thẳng và lãi suất cao kéo dài quá lâu, quá sức chịu đựng của doanhnghiệp.
Những giải pháp nào có thể giúp các doanh nghiệp vượt qua bối cảnh khó khăn này?Dưới đây là tổng hợp ý kiến của một số chuyên gia và doanh nhân.
Doanh nghiệp bán lẻ tìm cách giữ sức mua
TS. Đinh Thị Mỹ Loan, Phóchủ tịch - Tổng Thư ký Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam
"Lạm phát 4 tháng đầu năm của Việt Nam đã lên đến 9,64% so với đầu năm và 17,51%so với cùng kỳ năm trước. Riêng mức lạm phát của tháng 4/2011 đã lên mức kỷ lụctrong vòng 3 năm qua.
Tác động của lạm phát đối với các doanh nghiệp phân phối bán lẻ đã được nhìnthấy rõ, mặc dù tăng trưởng tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ khá cao nhìn từcon số đơn thuần, khoảng 605,608 nghìn tỷ đồng, tăng 22,7% so cùng kỳ, nhưng mứctăng thực chất chỉ còn khoảng 7,6%!
Các nhà bán lẻ Việt Nam đang phải vật lộn với tình trạng leo thang của giá nhiênliệu, chi phí sản xuất hàng hoá, giá hàng hóa, dịch vụ, giá cước vận chuyển hànghoá từ trung tâm phân phối đến cửa hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp bán lẻ chủyếu là doanh nghiệp vừa, nhỏ và rất nhỏ... nên gặp nhiều khó khăn trong tiếp cậnvốn, nhất là khi Chính phủ chủ trương thắt chặt tiền tệ.
Lạm phát chính là “lửa thử vàng” cho nên, việc đầu tiên, doanh nghiệp cần xácđịnh, đánh giá các tác động của lạm phát đến doanh nghiệp và ngành công nghiệpbán lẻ từ nhiều góc độ. Trên cơ sở đó, xây dựng kế hoạch ứng phó và hành động.
Một số biện pháp đang được các doanh nghiệp bán lẻ thực hiện để ứng phó với lạmphát là thu hẹp hoạt động, thận trọng trong đầu tư mới, tiết kiệm năng lượng,tiết kiệm tối đa chi phí, có kế hoạch thu mua và lưu kho hàng hoá linh hoạt,đồng thời đưa ra nhiều ưu đãi, chương trình khuyến mãi thu hút khách hàng. Bởimục tiêu lớn nhất của các nhà bán lẻ là giữ sức mua bình ổn.
Cho nên, cần phải có sự phối hợp giữa các nhà phân phối-bán lẻ và sản xuất trongcác chương trình hợp tác khuyến mãi, cũng như cần có sự chia sẻ khó khăn giữangười sản xuất-nhà bán lẻ-người tiêu dùng.
Với người tiêu dùng, doanh nghiệp cần phải giải thích bằng cách nào mà nhà bánlẻ đang cố gắng giữ cho giá cả xuống thấp (ví dụ về đàm phán với nhà cungcấp...) và tại sao giá cả lại chưa thể kiểm soát được".
 |
| Lãi suất tín dụng bằng VND của hệ thống ngân hàng được cho là sẽ còn tiếp tục giữ ở mức như hiện nay, ít nhất đến hết quý 3/2011 (Ảnh minh họa: Q.Đ.) |
Nên bán hàng theo phương thứcchủ động
Ông Bùi Tường Anh, Chủ tịchHội đồng Thành viên Công ty Omega Việt Nam
"Các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa lâu nay chủ yếubán hàng theo phương thức bán hàng thụ động. Theo phương thức này, nhà sản xuấtchỉ làm nhiệm vụ sản xuất, khâu bán hàng hoàn toàn do các nhà bán buôn thựchiện, lấy hàng gì, bao nhiêu, vào lúc nào đều do nhà bán buôn chủ động. Nhà sảnxuất chỉ biết gửi hàng cho nhà bán buôn, ghi số tiền và chờ. Nhà bán buôn sẽgiao hàng cho nhà bán lẻ và cũng lại... chờ.
Bao giờ nhà bán lẻ bán hết hàng, thu hết tiền, sẽ thanh toán cho nhà bán buôn,nhà bán buôn thu hết tiền của các nhà bán lẻ sẽ thanh toán cho nhà sản xuất. Vềnguyên tắc, giá bán buôn, giá bán lẻ là do các nhà tự đặt, nhà sản xuất không cóquyền chi phối.
Với phương thức này, động tác “bán hàng” thật ra là đem hàng gửi ở kho nhà bánbuôn, tiền bán hàng sẽ được thanh toán khi nào... bán xong hàng.
Gần đây, một số doanh nghiệp nhỏ và vừa đã mạnh dạn chuyển sang phương thức bánhàng chủ động - bán hàng qua hệ thống nhà phân phối. Đây là một phương thức bánhàng hiện đại với tâm điểm là ở mỗi vùng (thường là mỗi tỉnh) có một (hoặc 2-3)nhà phân phối là đối tác bình đẳng của nhà sản xuất, cùng bỏ tiền ra đầu tư đểchia sẻ lợi nhuận với nhà sản xuất.
Tất nhiên, để phương thức này mang lại thành công, nhà phân phối phải kiên quyếtđoạn tuyệt với phương thức bán hàng thụ động, tương đối có tiềm lực tài chính đểthanh toán trước mỗi khi lấy hàng của nhà sản xuất, có kho để chứa hàng cho mộtchu kỳ lấy hàng, có phương tiện thích hợp để vận chuyển hàng tới các nhà bán lẻ,có sổ sách và máy tính để hàng ngày cập nhật tình hình bán hàng và hàng thángkiểm kê hàng hoá tồn kho...
Nhà phân phối cần là người có quyết tâm cao, hiểu rõ nhà sản xuất là đối tác củamình, là cơ hội cùng chia sẻ lợi nhuận và trách nhiệm, cùng chung lưng đấu cậttrên thị trường.
Với phương thức bán hàng chủ động, từ nhà phân phối đến các nhà bán lẻ đều khôngđược tự ý định đoạt giá bán. Giá bán là do nhà sản xuất đưa ra. Nhà phân phối vàcác đại lý chỉ hưởng một tỷ lệ % nhất định cho mỗi khâu và cũng có một tỷ lệ %nhất định cho những phần công việc cần khuyến khích tuỳ theo tương quan cung cầuvà cạnh tranh ở từng thời kỳ.
Vì nhà phân phối và các nhà bán lẻ đều đã trả tiền trước nên không có chuyện báncầm chừng, được sao hay vậy, càng không có chuyện họ găm hàng của nhà sản xuấtlại để bán hàng của đối thủ cạnh tranh. Đây là phương thức đã được các hãngCoca-Cola, Pepsi-Cola, Orion, Vinamilk... áp dụng từ lâu.
Trong cơn lạm phát phi mã hiện nay, các doanh nghiệp nhỏ và vừa càng nên tranhthủ áp dụng phương thức bán hàng chủ động với tư cách là một phương thức cơ cấulại doanh nghiệp, để góp phần hạn chế ảnh hưởng của tình trạng thiếu vốn".
Nên tái cấu trúc để nâng hiệuquả
Ông Nguyễn Thanh Hoàn, Tổnggiám đốc Công ty Cổ phần Xây dựng công trình ngầm (Vinavico)
"Lạm phát cao dẫn đến những triệu chứng bên ngoài của doanh nghiệp là doanh thugiảm sút, lúng túng mỗi khi có sự thay đổi, chất lượng sản phẩm dịch vụ không ổnđịnh, khách hàng phàn nàn...
Còn triệu chứng bên trong liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp như hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả (tồn kho cao, tồn nhiềucông nợ...), chi phí sản xuất kinh doanh cao, nhiều điểm chốt trong quá trìnhsản xuất kinh doanh, mất kiểm soát, sự phối hợp giữa các bộ phận trong chuỗi sảnxuất yếu kém, lệch lạc.
Kèm theo đó là các triệu chứng liên quan đến con người và các mối quan hệ, chẳnghạn như cán bộ công nhân viên làm việc thụ động, chậm đổi mới và kém sáng tạo,không có mục tiêu rõ ràng, thiếu chia sẻ thông tin và các nguồn tài nguyên, làmviệc không kế hoạch, thiếu đồng bộ, chặt chẽ trong công việc, luôn sa vào giảiquyết sự vụ, các cá nhân tụ tập thành nhóm có những mục tiêu và lợi ích riêng,tỷ lệ nhân sự ra vào tăng.
Do đó, cần đánh giá tổng thể và phát hiện ra những yếu kém hoặc rủi ro trongquản lý và điều hành doanh nghiệp. Đó là những hoạt động cần thiết cho mỗi doanhnghiệp trong giai đoạn hiện nay.
Từ đó, doanh nghiệp đưa ra một chương trình tái cấu trúc toàn diện bao trùm cáclĩnh vực cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành; các hoạtđộng và các quá trình các nguồn lực khác của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu nângcao hiệu quả hoạt động của các bộ phận.
Nội dung việc tái cấu trúc bao gồm: thay đổi tư duy lãnh đạo và quản lý; xâydựng một hệ thống xuyên suốt từ tầm nhìn - sứ mệnh - chiến lược - mục tiêu dàihạn, ngắn hạn; kế hoạch thực hiện và đánh giá việc thực hiện mục tiêu đã định.
Đồng thời, tái cấu trúc lại toàn bộ quá trình kinh doanh nhằm hợp lý hóa cáccông việc, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ phận phùhợp với định hướng kinh doanh của doanh nghiệp.
Song song với đó là xây dựng hệ thống các chỉ số đánh giá các hoạt động củadoanh nghiệp, nhằm kịp thời theo dõi tình trạng "sức khỏe", phát hiện những nútthắt để giải quyết kịp thời; xây dựng hệ thống quản lý nhân sự, xác định rõtrách nhiệm, quyền hạn, yêu cầu, năng lực vị trí, định kỳ đánh giá trên cơ sởmục tiêu được giao, qua đó xây dựng các chương trình đào tạo nâng cao năng lựccho mỗi vị trí này.
Một công việc cần thiết nữa là xây dựng hệ thống thông tin quản lý giúp lãnh đạoluôn có đầy đủ thông tin về tính hiệu lực cũng như hiệu quả của các hoạt độngtrong doanh nghiệp nhằm đưa ra những quyết định kịp thời chính xác.
Trên thực tế, giải pháp này cũng được rất nhiều tập đoàn đa quốc gia lớn nhưSony, Microsoft, Apple, Huyndai... áp dụng trong từng giai đoạn để đổi mới, phụchồi hay phát triển. Các doanh nghiệp Việt Nam không phải là một ngoại lệ, nênviệc học hỏi kinh nghiệm của các tập đoàn lớn đi trước là một cách rút ngắn conđường dẫn đến thành công".
Theo Thoan - Ngân
VnEconomy
