Gặt hái được nhiều thành công trong ngành bất động sản, nhưng cũng sớm nhìn ra rủi ro và tính chu kỳ của ngành kinh doanh này, doanh nhân Đoàn Nguyên Đức - ông chủ của tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) - đã sớm chuẩn bị một kế hoạch chuyển mình. 

Năm 2008, Hoàng Anh Gia Lai đã bắt đầu thực hiện tái cơ cấu toàn diện với mục tiêu "tập trung vào năng lực cốt lõi". Với 6 năm miệt mài thay đổi, nếm trải không ít thất bại, nghi ngờ, bầu Đức đã biến mình từ hình ảnh một đại gia bất động sản sang "lão nông triệu đô" với các dự án nông nghiệp có trị giá ngót nghét trăm triệu USD. 

Thực tế, khi bắt đầu kế hoạch bỏ dần các dự án bất động sản trong nước để tập trung vào các ngành còn lại, con đường mà bầu Đức chọn làm trọng tâm không chỉ có nông nghiệp. Ông chủ tập đoàn này từng đặt cả ngành khoáng sản và thủy điện vào mục tiêu cốt lõi của mình. Tuy nhiên, bầu Đức đã sớm phải thú nhận rằng cả hai ngành này đều không thể giúp HAGL thăng hoa.

Nông nghiệp trở thành trái ngọt với bầu Đức, khi bất động sản đã lộ rõ sự rủi ro và tính chu kỳ. Ảnh: HAGL.

Bước vào năm 2011, sau 2 quý thực hiện tái cơ cấu, những khó khăn trong kinh doanh của HAGL bắt đầu lộ rõ. Trong quý I, công ty này chỉ đạt 300 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, chưa bằng 50% so với cùng kỳ năm 2010, doanh thu chỉ bằng 36,7% so với trước. 

Đến quý II, công ty mẹ lỗ hơn 114 tỷ đồng. Lúc này, Hoàng Anh Gia Lai vẫn đang trong giai đoạn triển khai các dự án thủy điện tại Lào, với tổng vốn đầu tư hơn 2.400 tỷ đồng, và chưa bán các dự án trong nước. Năm 2012, các chỉ tiêu tài chính của Hoàng Anh Gia Lai chạm mức đáy, với lợi nhuận hợp nhất chỉ là 63 tỷ đồng.

Bán 6 dự án thủy điện trong nước với yêu cầu "bán có lãi", đặt cao su là ngành ưu tiên số một, bắt đầu trồng dầu cọ, tập trung sản xuất bắp làm bệ phóng để "lấy ngắn nuôi dài" là quyết định mang tính bước ngoặt của Hoàng Anh Gia Lai trong năm 2012 và 2013. Hàng loạt dự án nông nghiệp và hỗ trợ nông nghiệp trị giá trăm triệu USD đã được bầu Đức khởi động, trên cả vùng tam giác Đông Nam Á rộng lớn.

Theo báo cáo thường niên năm 2013 của Hoàng Anh Gia Lai, công ty này đã trồng khoảng 44.500 ha cao su tại Việt Nam, Lào và Campuchia, đạt khoảng 92,13% kế hoạch. Với dầu cọ, công ty đã trồng được 12.300 ha (năm 2013), và dự kiến sẽ tăng lên 30.000 ha vào năm 2015. Trong báo cáo tài chính quý III/2014 của HAGL, chi phí trồng cây cao su và cọ dầu của công ty này tính đến hết tháng 9 đã lên tới gần 7.000 tỷ đồng (tương đương hơn 330 triệu USD).

Với nông nghiệp, bầu Đức đang có tầm ảnh hưởng tại cả Việt Nam, Lào và Campuchia. Ảnh:  HAGL.

Với mía đường, bầu Đức đang sở hữu khoảng 10.000 ha mía tại Lào và một nhà máy đường công suất 7.000 tấn/ngày. Dù chỉ mới trồng thử nghiệm cây bắp từ năm 2013 nhưng công ty của bầu Đức cũng đã kịp phủ hơn 5.000 ha tại Lào và Campuchia. 

Riêng chi phí phát triển vườn mía và vườn bắp theo báo cáo quý III/2014 của HAGL đã đạt khoảng 880 tỷ đồng, tương ứng khoảng 42 triệu USD. Còn với bò sữa, bầu Đức đã bỏ khoảng 300 triệu USD để lập đàn bò 230.000 con, với dự định trở thành "người định giá" trong ngành này tại Việt Nam.

Thành quả đầu tư vào nông nghiệp đã giúp bầu Đức vững chân trên mọi mặt trận, từ doanh thu, hiệu quả kinh doanh đến định hướng mục tiêu tăng trưởng trong tương lai. Cụ thể, tổng doanh thu năm 2013 của HAGL đạt 2.771 tỷ đồng, trong đó, ngành nông nghiệp chiếm tỷ trọng 39%. 

Mía đường đạt doanh thu 838 tỷ dồng, chiếm hơn 30% trong cơ cấu doanh thu của HAGL, thu từ cao su đạt 239 tỷ đồng (gấp 5 lần cùng kỳ). Và giờ đây, mục tiêu đến cuối năm 2014 của HAGL là sẽ là doanh thu 3.373 tỷ đồng, lợi nhuận 1.460 tỷ đồng (tăng 50% so với năm 2013) đã nằm trong tầm tay ông chủ HAGL, cùng với niềm tin về mức tăng trưởng 100% cho năm 2015.

Theo Zing