"Dưa bở" không nên ăn

Những nhà tuyển dụng thường tuyên truyền thông điệp rằng họ mong muốn nhân viên nên thể hiện năng lực và cống hiến cho tổ chức trước khi đòi hỏi thù lao. Điều này có tính thách thức năng lực và nhiệt huyết đối với giới trẻ, nhất là những người vừa tốt nghiệp đại học, chưa có nhiều kinh nghiệm và đang chập chững bước vào thị trường lao động.

Cách làm đó đem lại lợi ích cho giới chủ: ở góc độ dùng người thì họ không bị "mua hớ" một nhân viên, có cơ hội "dùng thử" để đánh giá kỹ trước khi ra quyết định đầu tư cho nhân viên đó bằng các mức đãi ngộ cùng với cơ hội thăng tiến, cũng như tiết kiệm được một số chi phí từ việc thu hút nhân tài ngay từ giai đoạn đầu.

Thậm chí, đối với những doanh nghiệp đang trong giai đoạn đổi mới, các chủ doanh nghiệp còn có một khoảng thời gian trước khi đầu tư thực sự vào một quyết định kinh doanh, trong đó tất nhiên bao gồm cả yếu tố con người, cũng như thiết lập hệ thống nhân sự quy củ với đầy đủ các mô tả công việc và hệ thống đánh giá lẫn cơ chế lương bổng, phúc lợi.

So đo, sòng phẳng và xuề xòa là ba mức độ của một mối quan hệ trao đổi, có khuynh hướng làm vui lòng người khác nhằm xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, có thể cho đi mà không cần nhận, hoặc không cần nhận một giá trị cụ thể nào ngay thức thời. Thường được đánh đồng với nhiệt tình, những người lao động có lối hành xử này nói chung được các nhà tuyển dụng đánh giá cao vì đem lại những lợi ích cho giới chủ.

So đo có khuynh hướng làm sao có thể cho đi ít nhất và nhận được nhiều nhất, hay ít ra không phải "cho không biếu không" điều gì. Có câu "ăn cho buôn so", ý nói trong những mỗi quan hệ cá nhân thì nên dễ dãi, còn trong kinh doanh thì cần phải tính toán chi li. Tuy nhiên, không ít chủ doanh nghiệp vẫn thiên về tính toán để mình được lợi nhiều nhất, hơn mức vừa đúng một cách hợp lý với giá trị nhận được hay khoản đầu tư bỏ ra.

Nếu điều này được áp dụng lên đội ngũ nhân viên thì thường tồn tại ở những doanh nghiệp không có hệ thống lương thưởng, thù lao rành rọt cho các hạng mục công việc và năng lực, lợi ích của nhân viên sẽ tùy theo khả năng thương thảo với chủ doanh nghiệp hơn là dựa vào kết quả công việc của họ hay những công việc mà họ được giao. Sự nhiệt tình của nhân viên sẽ được sử dụng tận dụng hơn là được xem như một căn cứ đánh giá con người và là cơ sở đưa nhu cầu phát sinh vào danh sách hạn mục cần đầu tư.

Chẳng hạn nếu tổ chức có một đầu việc phát sinh, giới quản lý lại chọn phương án "nhờ" nhân viên thay vì đầu tư vào chi phí nhân sự. Và vì muốn thể hiện sự nhiệt tình của mình trong công việc và kết nối quan hệ với giới chủ nên nhân viên sẵn sàng đóng góp công sức.

Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp, thường là doanh nghiệp lớn nước ngoài, sẽ chọn cách hạn chế tối đa các đầu việc phát sinh và nếu có, sẽ chủ động trả thêm chi phí phát sinh một cách sòng phẳng. Ví dụ, một đơn vị cần sử dụng cộng tác viên trong hai buổi, buổi sáng và buổi chiều. Thế nhưng vì một lý do khách quan, công việc buổi chiều kéo dài đến đêm. Đơn vị đó chủ động trả thêm chi phí phát sinh cho buổi tối trong khi cùng một tình huống, chúng ta dễ gặp ở các đơn vị nhỏ trong nước là chỉ chi trả phát sinh khi nhân viên đề xuất thỏa thuận lại.

Quy luật trao đổi ngang giá là hình thức trao đổi đảm bảo tính bình đẳng, công bằng, hợp lý nhất của các bên trao đổi mà thang đo là các chuẩn chung của xã hội. Đối với khía cạnh sử dụng lao động, quy luật này tuy hạn chế những lợi ích từ phía doanh nghiệp vì không tận dụng được tối đa nguồn nhân lực mình có thể huy động, nhưng lại giúp đảm bảo mỗi quan hệ chủ - tớ và thương hiệu nhân sự được duy trì bền vững, ổn định nhờ vào tính sòng phẳng của nó. Đổi lại, nhân viên cũng sẽ cảm thấy xứng đáng và cố gắng phát huy năng lực của mình. Bên cạnh đó, giới chủ cũng yên tâm vì hầu như mọi nhu cầu đều được dự liệu trước.

Trong mối quan hệ lao động, cơ sở chính để duy trì là nền tảng mua bán sức lao động, có khác với sự hỗ trợ qua lại với nền tảng tình cảm trong một mối quan hệ cá nhân.

Theo Mai Quế